人折腾惯了，突然闲下来，反而浑身不自在。企业也是这样，经历了几年的跌宕起伏，天天在危机里打滚，猛地一下风平浪静，按部就班了，管理层甚至会觉得心里空落落的，老觉着是不是哪儿又藏着个雷。
转眼到了2025年春天。杭州的柳絮又开始飘了，sudu公司里，景象和两年前已是天壤之别。办公区坐得满满当当，恢复了百十号人的规模，电话声、键盘声、讨论声，嗡嗡地响成一片，是一种健康而忙碌的“噪音”。但奇怪的是，我心里头反而没了前两年那种火烧火燎的紧迫感，倒有点像老农民看着绿油油的麦田，知道长势不错，接下来就是按时浇水施肥，等着收割了。
sudu的直播业务，算是“格局初定”了。
在抖音服饰这个赛道里，我们不敢说是什么头部大v，但稳稳地卡在了一个“标杆性腰部账号”的位置上。粉丝量过了百万，增长慢了，但更扎实了，都是活粉。每月gmv稳定在三五百万的区间，利润率健康。更重要的是，提起“sudu汪小闲”，圈内人和老粉丝都知道：这家东西不错，主理人实在，不瞎忽悠。这块牌子，算是立住了。
团队规模也回到了百人左右，但此“百人”非彼“百人”。不再是过去那种大锅饭的架构，而是像台精密的机器，组织架构捋得顺顺的：
直播运营中心：吴永浪带着，分内容、投流、场控、数据几个小组，专攻流量和转化。
商品供应链中心：云飞和林夕搭档，一个管柔性生产，一个管商品企划和设计，响应速度极快。
用户运营中心：周红梅牵头，把小程序商城、企业微信私域、客服打通，专门伺候好老客户。
线下体验店：刘春宇坐镇，杭州开了两家，不指望它卖多少货，就是个品牌客厅，做体验。
管理中台：钟旭管技术系统，南希管财法税，各司其职。
这套架构，不是纸上画出来的，是这两年摸着石头过河，一步步磨合出来的。现在开会，我不需要再拍桌子瞪眼了，各部门负责人自己清楚该干啥，遇到问题，知道找谁协调。公司终于从“人治”走向了“法治”，虽然这个“法”还比较粗糙，但机器总算能自己转了。
最大的变化，是直播这件事本身，终于“常态化”了。
它不再是救命的“特效药”，而是吃饭的“日常粮”。它不再是一个孤立的部门，而是成了串联整个公司业务的一条“主动脉”。
怎么个“常态化”法？我举几个例子你就明白了。
以前直播，是“总动员”。每次大场前，如临大敌，全员加班，我亲自盯脚本、盯排品、盯现场，像个救火队长。
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