人这一辈子，做生意办企业，就像养孩子。小时候，你得一把屎一把尿地亲手伺候，怕他冻着、饿着、摔着，事事亲力亲为。等孩子长大成人了，你要是还天天跟在他屁股后头，喂饭穿衣，那不是爱，是害，是束缚。企业也一样，草创期，老板必须是个无所不能的“超级英雄”，救火队队长；等企业上了轨道，规模大了，业务稳了，老板要是还事必躬亲，那这家企业的天花板，就到头了，就是老板个人能力的极限。
sudu走到2025年下半年，我这心里头，越来越明镜似的。公司业务结构健康，直播、线下、私域三条腿走路，现金流稳定，团队也磨合得像个样子了。我再像以前那样，天天泡在直播间盯话术，追着供应链问细节，反而觉得不对劲了。兄弟们汇报工作，先看我脸色；大小决策，都等我拍板。我就像个大家长，啥都管，自己累得够呛，底下人也觉得放不开手脚。
我知道，是时候了。得“放手”了。
这事儿，知易行难。第一关，过的就是我自己心里这关。说实话，一开始真不适应。就像个老司机，开了几十年车，方向盘突然交给别人，脚底下总想找刹车，手心直痒痒。有一次，刘春宇独立负责一场中等规模的品牌联合直播，策划、选品、谈合作，都没让我操心。可直播前夜，我愣是睡不着，半夜爬起来，把他那份最终方案又翻来覆去看了三遍，恨不得打电话过去再叮嘱几句。最后硬是憋住了，强迫自己关掉电脑。那种感觉，就像送孩子第一次出远门，心里空落落的，满是担心。
但我清楚，这道坎必须过。企业的寿命要想超过创始人的职业生涯，就必须摆脱对个人的过度依赖。我开始有步骤地“退”。
第一步，是“分权定责”，把业务线彻底交出去。
我找刘春宇和吴永浪，进行了一次长谈。我没绕弯子：“春宇、永浪，公司现在这块业务，直播带货是核心，是引擎。这个引擎，以后你俩来扛大梁。”
我看向刘春宇：“春宇，你管渠道出身，懂销售，能折腾。以后，直播电商公司的ceo，你来当。从内容策划、投流策略到直播间销售转化，这一摊子事，你全权负责，不用事事问我，月度给我看结果就行。要人、要资源，你提方案，我来协调。”
接着，我对吴永浪说：“永浪，你脑子活，懂内容，是咱们的‘首席内容官’。所有短视频、品牌内容输出、用户社群运营，你一把抓。怎么把sudu的品牌故事讲得更动人，怎么和用户玩到一起，你说了算。”
权力给下去，责任也压下去。我明确告诉他们：“以前，你们是执行者，我是决策者。现在，你们是各自业务线的‘老板’。做得好，荣誉和奖金是你们的；出了问题，首要责任也是你们的。别怕犯错，但同一个坑，别掉进去两次。”
这权一放，效果立竿见影，但也伴随着“阵痛”。刘春宇风格激进，上来就想搞个大活动冲销量，投入预算看得南希直咧嘴。吴永浪想尝试更前沿的内容形式，风险不小。两人为资源分配还吵过几次。要搁以前，我早插手调停了。但这次，我硬是忍着，让他们自己吵，自己磨合，只在旁边提醒底线和原则。慢慢地，他们学会了在争吵中达成共识，在试错中找到平衡。虽然过程曲折，但团队的决策效率和担当精神，肉眼可见地成长了。
第二步，是我自己“角色的转身”。
我从日常业务中抽身出来，干嘛去？不是去游山玩水，而是把精力聚焦在两件更重要的事上：看方向和塑文化。
看方向，就是战略思考。我有了更多时间去参加行业高端论坛，和不同领域的高手聊天，研究消费趋势、技术变革。我开始更系统地思考：直播之后，下一个风口可能在哪？sudu的供应链能力，能不能开放给其他小品牌？如何应对可能出现的政策风险？我不再是救火队长，成了给企业“望闻问切”的老中医，提前识别潜在的“未病”。
塑文化，就是品牌和人才。我亲自带一批有潜力的90后苗子，每周抽时间跟他们聊聊，不聊具体业务，就聊行业见解、个人成长。我给他们讲sudu早年创业的糗事和教训，传递公司的价值观——诚信、匠心、客户第一。我要让sudu的“魂”，能一代代传下去。
这个过程，说白了，就是我从一个“做事”的老板，努力向一个“做人”的领袖转变。从“汪总”慢慢变成“汪哥”，再变成晚辈眼里值得信赖的“老师傅”。
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