以往，这类“三不管”问题要么被居民反复投诉后，由中心领导临时协调解决，要么就一直拖着不了了之。但现在，数据将这些“模糊地带”清晰地标注出来，成了无法回避的“硬骨头”。如何处理这些超出中心内部协调范围的问题，成了摆在林晓和指挥部面前的新考验。
更复杂的是，数据的价值显现，也让一些科室开始重新审视这个平台的定位——它不再只是“方便工作的工具”，更可能成为衡量工作绩效的“标尺”。那些日常工作效率偏低、问题解决率不高的科室，对数据的公开和深度应用产生了本能的抵触。有科室开始消极应对数据填报：要么延迟上传，要么敷衍了事，甚至出现“为了好看改数据”的情况——林晓的团队曾发现，某科室上报的“投诉解决率”高达98%，但抽查居民回访记录时，却发现近三分之一的投诉只是“已受理”，并未真正解决。
林晓发现自己正面临着三重压力的交织：既要守住数据的真实性底线，不能因部门抵触就降低标准；又要平衡各方利益，避免因数据应用过于激进，导致部门关系紧张，影响项目整体推进；还要在解决眼前问题的同时，规划好数据长期治理的路径。
她不再只从技术角度思考问题，而是开始学着理解体制内的“人情世故”与“利益逻辑”。遇到科室抵触数据填报，她不再直接发整改通知，而是带着数据分析员上门，一边看他们的工作流程，一边听他们的难处——有科室反映“每天要填3张表，太费时间”，她就协调技术团队优化系统，实现“一张表自动生成多类数据”；有科室担心“数据不好看影响评优”，她就建议在汇报时增加“问题改进趋势”分析，既展示不足，也体现进步。
“李科长，您看这组数据，”在信息档案科，林晓指着屏幕上的曲线对李哲说，“虽然这个月档案电子化率比上月低了2%，但‘档案查询响应时间’快了15秒，这说明你们把精力放在了居民更关心的服务上。下次汇报时，咱们可以把这两点结合起来说，既客观，也能体现工作重点。”李哲看着屏幕，紧绷的肩膀渐渐放松：“还是林组长考虑得周全，我之前总担心数据不好看，反而没抓住重点。”
为了从根本上化解数据质量矛盾，林晓推动建立了“数据质量联席会议”制度：每周五下午，各科室的数据联络员都会集中到会议室，一起查看本周的数据质量报告——哪个科室的填报延迟了、哪个字段的错误率高了，都摆在台面上说。但林晓特意定下规矩：会议不批评、不问责，只找原因、提方案。有次业务科的联络员说“维修资金审批数据总填错，是因为审批系统和平台的数据字段不统一”，林晓当场安排技术团队对接，一周内就完成了字段映射优化。这种“开门见山解决问题”的氛围，让原本抵触的科室渐渐放下了戒备。
而对于涉及市政园林局、住建局等外部单位的“硬骨头”问题，林晓则采取了更谨慎的策略。她没有贸然组织跨部门协调会，而是将问题整理成《跨部门权责界定问题专项报告》，附上详细的数据支撑和案例说明，提交给张建明副主任和吴主任。报告里不仅列出了问题，还提出了“建立区域-中心两级协调机制”“明确责任清单”等具体建议，为领导决策提供了充分依据。
张副主任在一次汇报后，看着林晓提交的报告，难得地露出了赞许的神色，手指在报告上轻轻敲了敲：“小林，你这个报告做得很扎实。这类问题急不得，把握好节奏，注意火候——先让领导看到问题的严重性，再推动协调，比咱们自己冲上去硬碰硬管用。”林晓立刻明白，这是提醒她既要坚定方向，也要懂得迂回和等待。
孙浩看着林晓每天在各科室之间周旋，一会儿跟赵科长讨论维修数据，一会儿帮业务科优化填报流程，偶尔还得跟领导汇报跨部门问题，忍不住在午休时打趣：“以前觉得你是数据大神，现在发现，你‘搞定人’的本事比‘搞定数据’还厉害。以前开会你只说技术，现在连怎么跟领导提建议、怎么给科室留面子都门儿清了。”
林晓正低头整理会议纪要，闻言只是淡淡一笑，没有反驳。她心里清楚，这哪里是搞定人，在体制内推动数据变革，光有技术热情和专业能力远远不够，更需要理解人性的复杂、利益的交织，以及循序渐进的耐心。
