他撰写的商业计划书，详细分析了市场前景（鹿茸、鹿血等保健品的市场需求和价格）、投资回报周期、潜在风险（疫病、市场波动）及应对措施。这份计划书不仅用于内部管理，更重要的目的是为了引入战略投资。
陈永健向王龙飞、李静和陆明宇汇报时指出：“鹿场前期投入大，回报周期长，完全依靠集团输血会对现金流造成压力。我建议，可以拿出生命科技公司的一部分股权，引入对健康产业感兴趣的战略投资者，既能获得资金，也能带来市场资源和专业经验。”
王龙飞和李静对此表示赞同，但要求谨慎选择投资者：“必须认同我们的理念，不能单纯追求短期利润，干扰我们的品质追求和动物福利标准。”陆明宇负责牵头寻找合适的投资方。
四、 控股管理：中枢神经的协调与价值创造
控股公司内，陆明宇和小孙忙碌地构建着集团管控体系。他们推行了月度经营分析会制度，要求各子公司提前提交包含关键绩效指标（kpi）的报表，如收入、成本、利润、现金流、客户满意度、生产安全等。会议不再是泛泛而谈，而是基于数据的深度分析和问题解决。
第一次经营分析会气氛严肃。张明远汇报了试生产进度和良品率；张小梅汇报了“冬韵”活动预订情况（修改方案后获批）；陈永健汇报了引种计划和融资需求；赵大虎则用磕磕绊绊但努力量化的数据汇报了秋收成果和冬季田间管理计划。
陆明宇逐一点评，既肯定成绩，也直指问题：“醇酿公司的良品率要设定明确目标，并分解到每个班组；乡居公司的营销费用投入后，要密切跟踪渠道转化效果；生命科技公司的融资方案，本周内拿出初步筛选的投资者名单…”
王龙飞和李静则在会上更多地从战略和文化层面进行引导。王龙飞强调：“各公司既要独立核算，更要协同作战。醇酿的酒可以成为乡居的体验项目，乡居的客人可以成为生命科技产品的潜在客户。要打破‘部门墙’，形成‘生态圈’。”李静则提醒：“在追求效益的同时，绝不能放松对品质和安全的要求，这是‘本味’的立身之本。”
五、 阵痛与成长：新体系下的文化融合
新体系的运行不可避免地带来了阵痛。老员工们对繁琐的流程、严格的考核、频繁的会议感到不适应；子公司负责人则感受到了前所未有的业绩压力和能力挑战。
但变化也在悄然发生。赵大虎开始习惯每天看生产报表了；张小梅开始研究如何提高客户复购率了；张明远开会言必谈“成本”和“效率”了。控股公司的支持功能也在逐渐显现：小孙的财务团队帮助乡居公司设计了更合理的定价策略；陆明宇利用人脉为生命科技公司对接了潜在的行业专家资源。
傍晚，王龙飞和李静站在控股公司门口，看着远处酿酒厂试生产的灯火和驿站温馨的灯光。
“感觉大家一下子都被逼着长大了。”王龙飞感慨道，“有点心疼，但更多的是高兴。”
“嗯，”李静点头，“就像小树得经过风吹雨打，根系才能扎得更深。现在看是乱了点，累了点，但这才是真正做企业的样子。有了这套体系，哪怕将来我们不在第一线，‘本味’也能健康地运转下去。”
陆明宇走过来，递上下一周的会议安排：“王总，李工，阵痛期会过去的。等大家习惯了用数据说话，用流程管理，效率和质量都会上一个大台阶。”
王龙飞接过日程表，用力拍了拍陆明宇的肩膀：“陆总，辛苦你了！这艘大船，总算开始按照航海图，而不是凭感觉开了。方向是对的！”
庞庄村的这个深秋，在略显冷峻的空气中，激荡着企业化、规范化变革带来的蓬勃生机。各子公司在独立运营的航道上初试锋芒，虽有颠簸，但航向清晰，动力十足。一家现代化农业企业集团的骨架，正日益坚韧，血肉，也正在这充满挑战的实践中，逐渐丰满。
