刘海中假意同情，偷瞄自家儿媳。
唯有聋老太太始终沉默。
秦淮茹领着棒梗上门时，秦京茹已打扮整齐。
黄三藏刚送人回来，兑现媒人承诺的时候到了——两件妮子大衣在百货大楼女装区挂着。
红的那件归秦淮茹，蓝紫的属秦京茹。
付款时收银台啪地一响：120块加布票。
这些布票都是于莉从鸽子市倒腾来的，黄三藏给了她一些本钱，两人按七三分成，于莉拿大头。
这事风险不小，但于莉被家里的算计逼得没办法，只能从小额的粮票、布票、糖票、酒票开始折腾，大买卖没本钱也不敢碰。
黄三藏早就注意到阎埠贵工资比易中海和刘海中低不少，却比他俩多出一间房，还买了自行车，明显有问题。
易中海没孩子负担，刘海中要养父母又好吃好喝，儿子结婚就把积蓄掏空了。
后来发现是阎埠贵把每月细粮换成粗粮，让三大妈偷偷卖掉余粮，硬是靠这种抠门劲儿攒出了房子和自行车，全家只有逢年过节才吃细粮。
于莉嫁进来才发现掉进了火坑，可生米煮成熟饭，没外力帮忙的话，只能熬到改革开放再挣扎求生。
她其实是个能干的人，如今有黄三藏相助，未来或许能有番作为。
在男装区给自
80年代初，德系汽车品牌进入国内市场，桑塔纳准备国产化时，仅有蓄电池、天线等3%的零部件达标。
虽然高级钳工能手工打造精密部件，但规模化生产需要更科学的管理体系。
日本制造业曾被视为劣质产品代名词，后期通过严格的质量管理体系完成逆袭。
在其发展历程中，5s管理 ** 不可没，1955年推行的前两个就显着改善了企业面貌。
这套方法是我在日企工作时收获的宝贵经验。
当前轧钢厂管理混乱，事故频发。
举例来说，张厂长上任后第一条规章制度竟是车间禁止随地便溺，可见问题之严重。
若能成功推行5s管理，不仅能改善红星轧钢厂现状，更能产生示范效应。
这项管理方法操作性强，风险低收益高，完全符合现行管理要求。
带着这个想法，我向直属领导李怀德提交了方案。
正处于晋升关键期的李主任起初犹豫不决，担心引发管理风险。
经过深入沟通，我指出：若协助杨厂长推进这项改革，将为其创造晋升机会。
这句话打动了他。
最终李主任带我去见杨厂长，这位军人出身的领导当即决定在次日的办公会上讨论。
会议上，方案引发激烈争论。
面对各方质疑，杨厂长点名让我阐述观点。
此刻，变革的契机已然到来。
杨厂长，各位领导，其实我们可以换个思路。
不需要全厂同时推行，先找个次要部门试点，观察效果后逐步推广到各个车间。
用半年到一年时间稳步推进，最终成效定会令人惊喜！
这个循序渐进的做法让反对意见明显减少了。
那么试点从哪个部门开始呢？
仓库怎么样？那里以人工操作为主，没有大型设备，即便出现差错也不会造成事故。
众人纷纷点头表示赞同。
好！现在我宣布红星轧钢厂五常法则推行小组正式成立。
我亲自担任组长，李怀德同志任副组长，黄三藏同志任特别组员，负责协调跟进工作并直接向我汇报。
各部门全力配合，散会！
为确保首战告捷，黄三藏亲自驻守仓库指导工作。
凭借着早年仓库实习经验，他采取了系列措施：规划区域标识、规范物品摆放；实施每日清洁制度；建立先进先出、定期盘点机制；明确岗位责任；强化防火防潮防盗管理。
短短时间内，仓库焕然一新：物品规整有序、环境整洁明亮、流程高效顺畅、权责清晰分明，彻底改变了以往杂乱无章的面貌。
初期推进并非一帆风顺。
有员工对这位宣传科副科长不屑一顾：厂长我都不放在眼里，何况是你？黄三藏果断请示杨厂长，将两名带头 ** 者调往车间，迅速平息了抵触情绪。
一周后，杨厂长带队视察时，整齐划一的作业场景令众人惊叹不已。
看着耳目一新的工作环境，杨厂长与李怀德交换眼神，都看到了这项改革的巨大潜力。
大多数工人觉悟高、干劲足，只要是对工厂有利的举措都积极配合。
像傻柱、许大茂那样的毕竟是少数。
经过两个多月由易到难、由点到面的扎实推进，年底统计数据显示：事故率显着下降，良品率提升20%，原材料损耗降低10%，产量增长15%。
这还是在初期阶段的成效。
杨厂长反复核对着报表数据，难掩激动地拿起红色电话：大领导！我有重要情况汇报！......
1966年元旦（未放假），一位衣着朴素的老者在保卫人员陪同下穿梭于厂区。
中午在食堂排队就餐时不时与人交谈，并未引起特别注意。
黄三藏此刻正赶回家享用妻子秦京茹准备的午餐——这可比食堂饭菜可口多了！若他见到这位老者，或许能认出这正是那位大领导。
傍晚时分，杨厂长办公室的电话骤然响起：把经验材料准备好，后天来我家开会。
我先和其他领导沟通。
大领导简短指示道。
明白！杨厂长郑重应答。
“那个年轻人背景查清楚了吗？”
