“下面，我从三个维度展开论证。”林辰开始讲述。
第一个维度：技术趋势。他讲了sdn（软件定义网络）的兴起，讲了爱立信“网络大脑”项目的威胁，讲了互联网公司可能跨界进入通信领域。
“如果网络真的软件定义了，硬件就变成了‘哑管道’。那么华为做了十几年的通信设备，价值在哪里？这是我们必须要思考的问题。”
第二个维度：市场变化。他分析了全球3g投资的放缓趋势，讲了运营商越来越谨慎的资本开支，讲了价格战的不可避免。
“我预测，未来三年，全球通信设备市场的增长率将从现在的15%下降到5%甚至更低。冬天不是来不来的问题，是什么时候来的问题。”
第三个维度：竞争格局。他展示了爱立信、诺基亚、西门子等竞争对手的最新战略调整——都在向软件和服务转型。
“硬件利润越来越薄，大家都在找新的增长点。如果我们还沉浸在硬件销售的惯性里，就会掉队。”
每个维度，都有数据支撑，有案例佐证。林辰讲了二十分钟，逻辑清晰，证据充分。
讲完后，他停下来，等待提问。
第一个开口的是郭平，财务董事：“林辰，你的数据来源是哪里？特别是这个市场增长率预测，跟我们的市场部预测差距很大。市场部预测未来三年还有12%的年均增长。”
“数据来自三个方面，”林辰回答，“第一，公开的行业报告，包括gartner、idc等国际机构的最新预测；第二，我们自己的市场调研团队，走访了全球三十多家运营商；第三，竞争对手的财报分析——他们的订单增速已经在放缓了。”
“但12%和5%，差距太大了，”郭平摇头，“如果按你的预测，我们明年的预算就要大幅削减，很多项目要停掉。这个责任，你负得起吗？”
问题很尖锐。林辰深吸一口气：“郭总，我不是要削减预算，是要调整预算结构。硬件投入可以适当放缓，软件和服务的投入要加大。
至于责任……如果我的预测错了，公司最多是少赚点钱；但如果市场部的预测错了，公司可能会陷入被动。两害相权，我选择保守一点。”
任正非点头：“有道理。继续。”
第二个提问的是徐直军：“你提到sdn的威胁，但据我所知，sdn还停留在学术论文里，离商用至少还有五年。我们现在就投入资源研究，是不是太早了？”
“徐总，技术从实验室到商用，确实需要时间，”林辰说，“但观念的转变可能更快。一旦运营商开始接受sdn的理念，他们采购设备的逻辑就会改变。我们要做的，不是等技术成熟，是在观念转变前，就准备好应对方案。就像船要在暴风雨来临前修好，不能等风雨来了再修。”
他调出一张图：“这是美国斯坦福大学的一个研究项目，已经在校园网里部署了sdn原型。虽然简单，但证明概念可行。爱立信、思科这些公司，都已经成立了sdn研究团队。如果我们不跟进，等他们产品出来了，我们就落后了。”
徐直军沉思片刻，没再说话。
第三个提问的是孙亚芳：“林辰，你的报告里提到要‘为冬天做准备’。具体要做什么准备？怎么准备？”
这个问题问到了核心。林辰精神一振：“孙总，我建议做三方面准备。”
他在白板上写：
第一，组织准备。 “成立‘预研部’，专门研究未来三到五年的新技术、新方向。这个部门不考核短期业绩，允许失败，鼓励探索。就像军队的特种部队，平时训练各种技能，战时才能应对各种情况。”
第二，业务准备。 “加快向软件和服务转型。硬件该做还得做，但利润中心要逐步转移到软件和服务上。我测算过，如果服务收入占比能从现在的15%提升到30%，即使硬件市场下滑，公司整体营收也能保持稳定。”
第三，文化准备。 “强化危机意识。不是吓唬大家，是让大家清醒。我建议在公司内网开辟‘冬天论坛’，鼓励员工讨论行业趋势、公司风险、应对方案。华为最大的优势就是奋斗精神和危机意识，这个不能丢。”
三条建议，条条具体。孙亚芳认真记录。
但接下来，质疑来了。
