手机屏幕暗下去的那一刻，阳光已经铺满了厨房的瓷砖。
水壶开了，白气往上窜，我关了火，没去碰杯子。群消息还停在桌上，那条关于巴黎会议的公告像一根引线，把我从书房的安静里拉了出来。
我没打算再躲进过去。
衣柜里的红西装今天穿上了。扣子一粒粒系到最上面，袖口压着腕表边缘，鞋跟踩地的声音比平时重一点。这不是去开会，也不是见客户，但我觉得，该站上去的时候到了。
论坛在市中心国际会议中心，三层主会场坐满了人。各国代表、企业高管、劳工组织观察员，还有媒体架起的长枪短炮。我进场时没人鼓掌，只有镜头转向的声音。
主持人念到我名字，我才走上台。
灯光打下来，台下是一片静。我能看见前排几个外国专家抱着手臂，笔记摊开，笔没动。他们等着听我又拿中国式管理说事。
我没有开场寒暄。
“我在咨询公司做了十二年。”我说，“带过三十多个项目，团队最多时八十人。我每天工作六小时，从不加班。”
台下有人抬头。
“不是我不忙，是我不接受无效消耗。”我继续说，“一个方案能不能通过，看的是逻辑和数据，不是谁熬到凌晨两点。一个人值不值得信任，看他能不能准时交付，而不是坐在工位上装样子。”
后排有记者开始录音。
“我们推行‘三小时核心工作制’——每天三个小时集中处理关键任务，其余时间用于复盘、沟通或离开办公室。结果呢？项目交付率提升百分之四十一，员工离职率下降百分之六十七。”
我顿了一下。
“高效不是牺牲生活，而是尊重时间。边界不是冷漠，而是专业。”
这句话说完，现场安静了几秒。
然后，掌声响了起来。
不是礼貌性的零星拍手，是那种从某个人开始猛拍，带动一片接一片的节奏。前排那个一直没动笔的德国专家，把笔记本合上了，用力鼓掌。旁边日本来的代表低头跟同座说了句什么，两人一起点头。
我没有笑，也没鞠躬。只是站在原地，等声音落下来。
“很多人觉得，忙等于努力，熬夜等于敬业。”我打开ppt，调出一张图表，“这是我们全球十五个分部的数据对比。实行弹性工时和明确边界规则的地区，人均产出高出传统高压管理模式百分之二十九。病假率减少一半以上。”
画面切换到一段视频。
柏林办公室的早晨，员工陆续打卡进门，有人拎着咖啡，有人戴着耳机听音乐。镜头扫过工位，没有堆成山的文件，也没有黑眼圈。字幕打出一行字：今日目标完成率98%。
“这不是理想主义。”我说，“这是已经被验证的现实。”
台下有人举手提问。
“苏女士，您提到‘拒绝加班’，但在某些行业，比如医疗、制造业，紧急情况不可避免。您的模式是否只适用于白领？”
“问题不在行业，而在责任界定。”我答，“医生做手术不能中途走人，但做完一台手术后，不该被要求连轴转三台。工人要赶订单，但超时工作必须有补偿和轮休机制。真正的高效，是把必要付出控制在合理范围内，而不是用‘奉献’当借口压榨人力。”
另一人接着问：“如果老板坚持加班文化，员工怎么反抗？”
“先搞清楚你的合同写了什么。”我说，“劳动法规定每周最长工作时间，写得清清楚楚。你可以不吵不闹，直接发邮件给hr备案：‘根据第xx条，本人今日已满法定工时，现申请离岗。’留下记录，保护自己。”
有人笑了。
“听起来像在教人钻空子。”
“这不是钻空子，是守底线。”我说，“公司要发展，靠的是制度和效率，不是靠某个人把自己榨干。一个人累垮了，换下一个，这叫流水线养耗材，不叫企业管理。”
台下又静了几秒。
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