是价值认定标准不统一。陆文婷分析数据后得出结论，指尖在键盘上快速敲击，屏幕上跳动着复杂的图表，军品重视功能可靠性，哪怕成本高也要确保万无一失；民用品侧重经济效益，追求性价比。这两种逻辑完全不一样。
最困难的时刻出现在汇报当日。军方代表对新的价值评估方法提出质疑，语气严厉：你们这套模型太理想化了，军品的特殊性不是简单用市场规律就能衡量的！谈判陷入僵局，会议室里的空气仿佛凝固了。赵红英突然站起身，拖着伤腿走到黑板前，额头上渗出细密的汗珠。
让我们换个角度。她在黑板上画出价值曲线，粉笔灰簌簌落下，如果将军品的质量要求应用到民品，故障率降低带来的品牌溢价可能更高，这本身就是一种价值体现。
就在这时，德方代表施密特先生突然到访，他穿着笔挺的西装，带着一丝欧洲人的严谨与好奇。看到黑板上的价值分析，他出人意料地表示认可，眼中闪过一丝赞赏：这个思路很有启发。或许我们可以建立军民品协同的溢价模型，将双方的优势结合起来。
第七天，新的商业模式终于获得双方认可。军方同意基于价值贡献调整定价，德方则认可将军品质量体系导入民品生产，双方在协议上郑重签字。你们创造了新的价值评估模式。军方代表在协议上签字时表示赞赏，脸上露出欣慰的笑容。
但成功的背后是更大的挑战。新模式下，工厂需要同时维护两套质量体系，一套是军品的严苛标准，另一套是民品的高效流程，管理成本上升25%，生产线时常需要在两种模式间切换，效率大打折扣。更严峻的是，核心技术人员对军民品生产模式的切换适应不良，部分老员工对新体系存在抵触情绪，车间里偶尔能听到抱怨声。
必须建立柔性生产体系。齐铁军在总结会上说，声音洪亮，带着不容置疑的决心，要像瑞士军刀一样，既能满足军品的精密需求，又能适应民品的批量生产。
深夜，陆雪梅在复核数据时发现，新商业模式虽然提升了短期利润，但可能影响长期技术投入，研发费用占比有所下降。这个发现，为后续的战略调整埋下了伏笔，她轻轻叹了口气，在笔记本上写下需平衡短期收益与长期发展。
