与周明远校长达成“一起琢磨”的共识，如同在混沌中点燃了一束火把，照亮了前路，却也映照出更多需要跋涉的险阻。王龙飞知道，一个宏大的构想，若没有具体、可行、能说服各方的实施方案，终究只是空中楼阁。接下来，是时候将蓝图细化为施工图了。他需要集思广益，凝聚最专业的智慧，将“联合办学，做大蛋糕”这个方向性的理念，锻造成一把能打开现实之门的钥匙。
回到“本味”总部，王龙飞立即召集了他的核心“智囊团”：妻子兼研发总监李静，沉稳务实、擅长战略与运营的coo陆明宇，老成持重、深谙政策与人情的教育顾问孙文斌，以及刚刚加入、对财务和法律有深刻见解的法务财务负责人。会议地点选在了集团的小型战略会议室，这里安静，适合进行深度、有时甚至是激烈的脑力碰撞。
一、 统一思想：从“竞争”到“共生”的战略定调
会议开始，王龙飞首先将刘建业校长来访、自己再访周校长并提出“联合构想”、周校长初步同意的整个过程，向团队做了完整通报。他没有隐瞒任何细节，包括小白乡的地理和土地优势，周校长的顾虑与动摇，以及自己内心对“做大蛋糕、利益均沾”这一根本逻辑的思考。
“今天把大家请来，不是讨论做不做，而是讨论怎么做，才能把这个看似不可能的联合方案，变成一个各方都能接受、愿意参与、最终能成功的现实。” 王龙飞开宗明义，目光扫过在座每一位，“我们面临的，不再是一个简单的选址或合作方选择问题，而是一个复杂的系统重构工程。涉及两个乡、两所学校、数百名师生、背后是几千个家庭，还有乡镇政府、县教育局，未来可能还有市里的目光。牵一发而动全身。”
他顿了顿，语气凝重：“但反过来想，这也许是我们唯一能走通的路。选a，必然伤害b，引发地域矛盾和后患；选b，同样如此。只有联合，把盘子做大，做出增量，让a和b都能在新的、更大的格局中找到更好的位置，甚至获得比原来单独发展更优的结果，这事才有成功的可能。我们的目标，不是零和博弈下的赢家通吃，而是创造一种多方共赢、共生共荣的新生态。”
陆明宇首先开口，他一向思路清晰，直指核心：“王总，我认同联合的方向。但我们必须清醒地认识到其中的巨大挑战。首要挑战是‘名’与‘实’。 联合体叫什么？法律主体是什么？是松散联盟，还是紧密型教育集团？产权、管理权、收益权如何界定？特别是涉及现有公办学校的资产和教师编制，极其敏感。”
孙文斌点点头，补充道：“陆总说得对。还有‘人’的问题。两校合并，领导班子如何安排？周校长和刘校长，谁主谁次？中层干部、普通教师如何融合？待遇、职称、发展空间如何平衡？处理不好，人心涣散，再好的硬件也是空壳。”
李静从更务实的角度提出：“‘事’的层面，课程如何统一又各有特色？教学进度、考核标准如何协调？学生学籍、校区流动如何管理？后勤、财务如何一体化运营？这些都需要极其精细的设计。”
法务财务负责人则从风险控制角度提醒：“资金投入巨大且持续，必须设计清晰的产权和退出机制。 联合体如果是非营利性，资金来源如何保障可持续？如果是混合所有制，股权如何设置？与‘本味’集团的资产关系如何切割，以规避企业经营风险对教育的潜在冲击？这些必须在法律和财务框架下先行明确。”
王龙飞认真听着每一位成员的发言，这些都是他反复思量过的难题。他等大家说完，才缓缓开口：“大家提的问题，都非常关键，是绕不过去的坎。我们今天的任务，就是要把这些‘坎’一个个列出来，然后尝试着找到跨过去的‘桥’。我们不追求一次解决所有问题，但必须画出清晰的路线图，知道第一步踩在哪里，中间可能会遇到什么，最终要走到哪里。”
他示意助理打开投影，幕布上出现了两个关键词：“阳邑乡中学” 与 “小白乡中学”，中间用虚线连接，上面写着大大的 “联合体（暂名）”。
“我们分步骤来。第一步，顶层设计：明确联合体的性质、愿景、治理结构。”王龙飞开始引导讨论。
二、 构建框架：从愿景到治理的步步为营
经过激烈而深入的讨论，智囊团逐渐勾勒出联合体方案的初步框架：
1. 性质与愿景：
* 性质： 初步倾向探索 “政府主导、企业参与、学校主体、社会支持”的混合所有制、非营利性教育机构。争取注册为“民办非企业单位（社会服务机构）”，明确其公益属性。现有两所学校的公办性质、教师编制予以保留（这是稳定人心的基石），但纳入联合体一体化管理。新投入的资产（土地、校舍、设备等）产权清晰，原则上由“本味”关联的教育基金或新设项目公司持有，以租赁或协议使用方式供联合体使用。
* 愿景： 打造 “县域基础教育创新示范体” 。不是简单合并，而是构建 “一体两翼、特色互补、资源共享、学段衔接” 的新型办学格局。最终目标是让区域内孩子就近享受优质教育，探索乡村教育振兴新模式。
2. 治理结构与权责：
* 决策层： 提议设立 “联合体理事会” 作为最高决策机构。理事会成员拟包括：县教育局代表（体现政府主导）、两乡政府代表、“本味”集团代表、两校校长、教师代表、家长代表、教育专家（如孙文斌、未来可能引入的合作方代表）。理事长可由德高望重者（如退休老领导、知名教育家）或轮值担任。确保各方利益均有表达渠道。
* 执行层： 设立 “联合体校务委员会”，作为执行机构。建议设 总校长一名，全面负责；设 常务副校长若干，分别负责教学教研、德育后勤、行政财务等；阳邑校区执行校长、小白校区执行校长各一名。关键人事安排成为焦点。讨论后初步共识：总校长需外聘国内知名教育专家或名校长，确保权威性和专业性；周校长和刘校长可分别担任校区执行校长，并进入校务委员会，保留待遇和级别，发挥其熟悉本地情况的优势。这需要极其细致和艺术的沟通。
* 监督层： 设立 “监事会” 或 “家长教师联合会”，负责对学校运行、财务、师德师风等进行监督。
3. 资源整合与特色发展：
* 师资： 实行 “联合体人事实聘、校区使用、双向流动、统一考评、差异激励”。所有教师人事关系保留在原单位（编制所在），但由联合体统一招聘（新教师）、培训、考核、调配。建立教师流动机制，优秀教师、特色课程教师可在总部与分校区、分校区之间按需流动。设立“联合体专项绩效基金”，由“本味”注入，用于奖励优秀、补贴偏远、支持教研，大幅提升整体待遇，吸引和留住人才。
