“老王电子”之行后的几天，阿米尔总觉得有些不一样。看实验室里的示波器，会不自觉地想，这么一台仪器，能换多少本参考书，或者能让“老王”那里的小店多支撑多久？看到食堂里倒掉的食物，会想起李建国说的“热量足，顶饱”。就连在图书馆借书，也开始下意识地先翻看那些书页发黄、但内容经典的旧版，而不是直奔最新、最贵的外文原版。
这种悄然变化的视角，在《航天器系统工程导论》课程的第二次大作业布置下来时，变得清晰而具体。
这次的要求，比第一次更“狠”。
“任务背景：假设你是一家初创航天公司的技术负责人，公司获得一笔总额固定、且极其有限的启动资金。目标：在18个月内，设计、制造并发射一颗技术验证立方星（3u标准），实现对近地轨道空间碎片进行光学成像与编目的概念验证。载荷性能指标（分辨率、视场等）有最低要求。核心约束：1. 总成本不得超过预算上限（一个低到令人咋舌的数字）；2. 必须采用至少60%的商用货架产品（cots）或工业级器件；3. 供应链必须考虑可获取性和抗风险能力（尤其注意某些‘特殊渠道’器件来源不稳定）。”
陈教授在讲台上，用平静的语调念出这些要求，下面已经响起一片吸气声和低低的抱怨。
“教授，这预算……连买一套像样的星载计算机都不够吧？”一个欧洲留学生举手，满脸不可思议。
“是‘不够买一套您习惯用的、航天级的星载计算机’。”陈教授推了推眼镜，纠正道，“但预算就是这么多。航天，尤其是商业航天和小卫星领域，很多时候面临的现实就是如此。你们要做的，不是抱怨预算太少，而是思考——在这么少的预算下，什么才是真正的‘必不可少’？用哪些‘非传统’手段可以实现目标？”
阿米尔看着投影上那个刺眼的预算数字，手心微微出汗。这比他第一次作业估算的成本，还要低一大截。而且，60%的cots\/工业级器件？供应链风险？这简直是把“走钢丝”的要求具体化了。
“这次作业，三人一组，自由组合。两周后，提交详细方案，包括：系统架构图、详细成本分解表（需注明每一件物品的预估价格和采购渠道）、风险评估与应对措施、关键器件的备份方案。另外，”陈教授顿了顿，目光扫过全场，“本次作业成绩，30%取决于技术方案的创新性与可行性，70%取决于成本控制与供应链设计的合理性及抗风险能力。”
教室里一片哗然。技术只占30%？成本控制占70%？这完全颠覆了很多人的认知。
“觉得不公平？”陈教授似乎看穿了大家的想法，“同学们，在真实的商业世界，尤其是初创公司，投资人不会为‘最先进’买单，只会为‘用给定的钱，最大概率做成事’的方案买单。活下去，是第一位。你们的方案，首先要能说服握着钱袋子的人，而不是仅仅满足技术理想。下课。”
人群散去，教室里弥漫着一种混合了焦虑、兴奋和不服气的复杂气氛。阿米尔坐在座位上没动，他还在消化那些苛刻的条件。李建国走过来，拍了拍他的肩膀：“怎么样，有思路没？”
阿米尔苦笑，指了指预算数字：“这像是在沙漠里要求用一杯水种活一棵树。”
“沙漠里也有仙人掌。”李建国在他旁边坐下，打开自己的笔记本电脑，调出一个文件夹，里面密密麻麻全是各种表格、链接、图片，“看看这个。”
阿米尔凑过去看。那是一张极其详细的电子表格，列满了各种元器件的型号、参数、供应商、参考价格、供货周期、甚至还有“替代供应商1、2、3”和“风险备注”。其中很多供应商的名字他从未听说过，看起来像是一些中小型本土企业，甚至还有一些淘宝店铺的链接？价格更是低得惊人，只有他平时所知同类产品价格的几分之一，甚至十几分之一。
“这是……？”
“我这两年攒的‘宝贝’，”李建国有点得意，又有点不好意思，“叫它‘生存物资清单’也行。上课、做项目、帮师兄师姐打杂、逛论坛、跑电子市场……看到觉得可能用得上、性价比高的东西，就记下来，查查资料，问问用过的人。时间长了，就攒了这么个库。”
阿米尔滚动着鼠标，越看越心惊。清单里不仅有元器件，还有加工服务（比如小批量pcb打样、3d打印）、软件工具（开源或教育版）、甚至二手的测试设备租赁信息。每一个条目后面，都有简单的评价，比如“某师兄用过，说温漂有点大但能用”、“老板实在，急单可加钱加急”、“开源社区有驱动，但要自己改”。
“这些东西……可靠吗？”阿米尔忍不住问。他习惯的供应链，是德州仪器、是意法半导体、是欧空局认可的元器件清单。
“单看每一个，可能都不如大牌货可靠。”李建国老实说，“但你看这里。”他指着“风险备注”一栏，里面写着“批次一致性需抽检”、“建议做老化筛选”、“有开源替代固件”等。“关键是把它们放在系统里看。用便宜的、可能有瑕疵的器件，就得在设计上留足余量，在测试上多下功夫。用不稳定的供应链，就得有备份方案，甚至自己攒点‘战略储备’。这叫……用设计和管理的复杂度，去对冲元器件和供应链本身的不确定性。总体算下来，可能更便宜，也更可控。”
“用管理复杂度，对冲不确定性……”阿米尔喃喃重复，脑中仿佛有齿轮开始转动。这思路，和第一次作业时李建国提到的“用系统设计弥补器件不足”，一脉相承，但更深入，更……系统化。这不仅仅是在设计产品，更像是在设计一个包含供应链、测试、甚至意外处理在内的完整生存系统。
“还有这个，”李建国点开另一个文件，是一张复杂的思维导图，中心是“立方星系统”，周围辐射出“电源”、“通信”、“载荷”、“结构”、“热控”、“软件”等分支，每个分支下面又细分为“必须（核心功能）”、“重要（性能提升）”、“锦上添花（可有可无）”，并用不同颜色标注。在“必须”项旁边，还标注了“预算权重”和“供应链风险等级”。
“做方案前，先画这个。把‘想要’和‘需要’彻底分开。预算就像一碗水，得先保证最核心的几棵树苗（必须项）活下来，有剩的，再考虑给旁边的花花草草（重要项）浇点，至于草坪（锦上添花）……渴着就渴着吧，等下雨（下次有钱了）再说。”李建国用他那套独特的比喻解释道。
阿米尔盯着那张思维导图，感觉一扇新的大门在眼前缓缓打开。他以前做设计，是“加法思维”——在满足性能指标的前提下，尽可能选用好的、可靠的部件。而李建国展示的，是“减法思维”和“系统权衡思维”——在严酷的预算和供应链约束下，先定义什么是不可妥协的生存底线，然后围绕这个底线，用一切可能的手段（包括有风险的器件、非常规的渠道、冗余的设计、严格的测试）去构建一个脆弱的、但有可能存活的整体。
“这次作业，我们一组吧？”李建国发出邀请，眼神里带着挑战和期待。
阿米尔看着屏幕上密密麻麻的“生存清单”和逻辑清晰的“需求砍刀图”，又想起陈教授那句“活下去，是第一位”，以及“老王电子”里那双在旧元器件中翻找的、灵巧而笃定的手。
他深吸一口气，点了点头：“好。但我有个条件。”
“你说。”
